求新 求变 求突破
武晓庆
2018-10-19
求新 求变 求突破
——长钢公司资金管理“落袋为安”改革实践综述
武晓庆
今天的长钢，资金“落袋为安”的管控理念已成为长钢领导团队与管理部门发展企业经济的共识。在企业经营上，只有算大账、长远账、整体账、综合账，才能让企业运行更高效、利润更高。本着这一指导思想，长钢近年来步步为营，围绕资金运行管控这一主题，依靠“体制机制改革、基础管理改革、资金管理改革”这“三板斧”，大胆进行改革，以经营管理业绩为资金运行管控提供支撑，一张张反映企业经营业绩的财务报表越来越有看头。长钢之所以能实现完美转身，关键在于长钢领导班子的“敢想、肯干、毅力强”，在贯彻首钢集团的战略部署中，结合自身实际进行革命性的实践。
体制机制的改革实践
钢铁行业近几年跌宕起伏、风云变幻，业界掀起了一轮又一轮的变革。长钢作为历史负担与社会遗留问题并存的国有企业，在这场变革的大潮大浪当中走得异常艰辛。原燃料、中间产品、产成品、备件材料库存居高不下，占用大量资金，在生存和倒下的边缘徘徊挣扎，财务“三张表”很不好看：资产负债表上输掉了“底子”，利润表上丢掉了“面子”，现金流量表上“日子”不好过……此情此景，长钢已不单单是负重前行那么简单，要想管控好资金，必须动大手术、出重拳，从体制机制上进行改革。
以改革精神推进体制机制创新。近年来，长钢不断健全完善制度，促进企业的体制机制走上健康规范轨道。《清理外委外包工作方案》自2015年运行以来，外委外包费用降幅54.23%；《优化提效工作方案》已连续实行三年，截至目前，人工成本降幅24.43%；《降低管理费用的工作方案》自2015年运行以来，截至目前，管理费用降幅38.8%等等。这些降低成本、强化经营、提升资金管控的专项工作方案，有力地推动了长钢构建起一套良性的经营管理体系，使经营生产中很多历史性难题得到解决，有效促进了经营状况的大幅改善。
其中，铁成本的攻关就是最好的例证。2015年初，长钢的铁成本不论行业排名还是在首钢集团内部排名，都被远远甩在后头。牵着这个“牛鼻子”，长钢公司在体制机制上进行了大胆改革、有效实践。2015年，新一届领导班子成立后，长钢公司调整对高炉管控的指导思想，公司管理层果断决策，改一级焦为二级焦。二级焦的使用，带动了铁前技术层面的变革——优化配煤结构、改善烧结矿结构、改善高炉炉料结构等。《铁前一体化工作方案》的出台，一改以往各自为政的工作思路，本着经营“一盘棋”，算整体账、算大账的思路，优化业务流程，实行烧结炼铁整合，继而又推行采购上下联动机制，采购的原燃料不再是采购一家说了算，而是采购、使用单位共同商量、算账，直到整体成本最优。之后，为了铁成本的持续降低，相继制定了煤焦一体化、矿铁一体化等工作方案，形成了采购、焦化、炼铁的“上下协同、目标同向”的管理格局，为赢取铁成本的最大效益凝聚了强大合力，取得了明显成效。如今，长钢的铁成本在首钢集团钢铁板块单位中稳居榜首，2018年1—6月份取得了行业排名第3的佳绩。
从不敢到敢，从反对到支持，从不可能到可能……长钢广大干部职工不断迎接挑战，不断改变惯性思维与工作方法，换来了经营成果的不断刷新。首钢集团领导在集团钢铁板块长钢铁前管理创新变革经验交流会上评价：“长钢在铁成本攻关上所采取的做法，实则是一场体制机制的有效改革”。铁成本的有效攻关，是长钢公司在体制机制改革实践中的一个标志性缩影，是长钢在管控企业成本上迈出的关键一步。
基础管理的改革实践
基础管理工作的创新，是对一个企业提高管理能力的深度注释。长钢公司“三清晰三到位”岗位责任体系，就是长钢在基础管理方面的创新做法。其主要内容是围绕任务、时限、标准三清晰，协同、流程、评价三到位，构建覆盖全员、全方位、规范统一、权责对等的岗位责任体系，解决职责不清晰、任务不明确、工作互相扯皮、效率无法提高等问题，实现每个岗位“任务无遗漏、时限有保障、标准可衡量、协同不扯皮、流程最简捷、评价明奖惩”的工作目标。
这套管理体系进一步对岗位职责进行全新审视、梳理和调整，是长钢在基础管理上进行的一次大胆创新、有效探索与实践，促进了长钢管理工作走上了更加规范、科学的道路，是长钢全面提升基础管理水平、强化基础管理工作的重要抓手。如今，涵盖32个单位、1781个岗位的岗位责任体系建设已经全部完成。从大的职责分工和任务分工方面看，每个单位、每个岗位，都知道自己该干什么、该什么时间完成、该用什么样的标准衡量和评价，对各单位的基础管理水平、职工履职能力、工作效率效益的提升均起到了明显的促进作用。
炼铁厂在优化提效过程中取消了收煤岗位，由喷煤工兼顾收煤，并明确到喷煤工的岗位职责中，确保了“职责不漏，业务不丢”。销售中心对业务员的每月直销任务要求很明确，考核也规定得一清二楚，没完成直销任务否决全月绩效工资；完成直销量的，除按销量奖励外，还按创效额的固定比例给予提成，这样的评价体系如同一个杠杆，极大地撬动了业务员的积极性，其效果在销售业绩中得到了充分体现。今年1—6月，销售中心直销比例达到61.9%。
近几年，长钢一直在自发电与直供电上做文章，并把它列入年度预算，明确了责任主体——生产技术处。按照“三清晰三到位”岗位职责，生产技术处把工作逐项分解，明确责任主体、任务目标、完成时限、兑现考核等。该处相关负责人介绍，通过“三清晰三到位”岗位责任体系这个抓手，把任务清晰，责任量化，将成本打开，并落实到每一个责任主体当中，将预算内容提出节点要求，按节点追求效率，完成目标就水到渠成。2015年，长钢自发电比例为28.7%；2016年提高到34.69%；2017年又提高到46%。据统计，自发电比例每提高10%，相当于减少外购电费400万元左右，并可以享受区域大供户直供电政策，截至2017年，长钢公司直供电累计优惠7900多万元。
强化库存管理即低库存运行工作，是长钢公司强化基础管理工作的一个重点，主要体现在原燃料库存与产成品库存的管理上。在低库存的运行上，长钢这几年下了不少功夫。一直从精细管理的角度，以抓实基础为核心，艰难地啃着硬骨头。通过对市场的准确研判，采取减少期量、增加频次的采购方法，在保证生产所用的前提下，维持最低限库存。钢铁行业原燃料库存一般是7天到10天，而长钢的库存上限为7天、最小库存不足1天。可见，不足1天的低库存会给生产运行带来怎样的压力，尽管如此，长钢从没有因此而影响过生产。在产成品库存上，长钢也一直严把库存关。2015年以前，库存最高时达到12万吨，但低库存机制运行以来，长钢最低库存只有1万吨，即便是在冬季，库存红线也仅为5万吨。数据显示，截至2017年末，长钢存货资金占用较2014年减少3.24亿元，减幅28.35%，且6个月以上滞销材实现零库存。
不论是直供电所取得的效益，还是低库存运行所节约的资金，基础管理的夯实带来的效益不可限量，它渗透在了方方面面。2018年7月，长钢钢材单利比行业平均好136元/吨。
别具特色的“三清晰三到位”管理体系，在长钢的基础管理工作中发挥出了重要作用，2017年底获得全国国企管理创新成果一等奖。
2018年以来，为继续强化基础管理，长钢还推行了tpm管理，旨在预防为主、全员参与，通过改善人的素质和提高设备效率来改善企业的素质，实现无事故、无不良、无缺陷，有效提升经济效益。经过四个多月的运行，现场环境卫生、备品备件摆放、废旧物资清理再利用、管理制度的完善等方面都取得了明显进步。
资金管理的改革实践
提高全要素生产率，需要企业科学配置资产，提升资源配置效率。其中的两个关键所在，一是提高劳动效率，一是提高资产效率和资本效率。近年来，长钢公司循序渐进通过基础管理的渗透性改革，采取盘活无效资产、闭合失血点，加快退出落后产能、优化提效，调整结构，对标找差、降本增效，苦练内功等手段，把现有的资本、劳动力、技术等各领域的资源要素激发出来，从而达到持续改善经营效果，提升企业经济效益的目的。
长钢经营管理层围绕“三张财务报表”进行了具体谋划：资金状况要大幅改善，除了体制机制做引导，基础管理做支撑，还要对资金进行专业性管理。
一靠计划。怎么计划？价格例会与经营计划会。长钢每月召开两次价格例会，一次经营计划会。在价格例会上，要根据当期物料平衡、上月计划执行情况及市场变化趋势，重点对购销价格及后期走势进行研判预测，然后动态优化调整经营和资金管理策略，达到“三保”：保生产稳顺，保低库存运行，保成本最低。经营计划会上，重点研究制定下月经营和资金计划，达到“两个高效”：经营生产高效，资金使用高效。
二靠控制。怎么控？从紧控。严格按制度审批支付事项，计划内资金兑付要报公司主管领导审批，预付款项及业务借款，要经公司主管领导批示后，报总经理核准。资金管控执行“一把手”工程，并建立了严格的监管制度，坚决杜绝非计划支出。
三靠评价。怎么评？考核。以月度为单位对现金流各项指标完成情况进行总结分析后，将影响现金流量的主要考核指标分解落实到各责任单位，完不成任务目标的，严格兑现考核。据了解，今年上半年，因为没有完成资金任务，长钢公司共扣罚11家责任单位，累计处罚金额50余万元。
从计划到控制再到评价，在资金管控上，长钢执行的是严格的闭环管理。对此，作为花钱单位的采购中心体会尤为深刻：长期以来，习惯于只盯住自己的资金计划，常常忽略了对公司大局的把控，如今建立了科学的闭环管理体系，使得业务部门能参与计划制定，经营主体可主动管控，公司层面能严格考核。作为收钱单位的销售中心来讲，保证资金收取是其重要职责。他们明确将“无款不发货、严禁赊销”作为销售工作底线，一切以公司的整体效益为核心力。今年以来，长钢的产销率达100.33%，货款回收率100%。
作为管钱单位的计财处，本着把资金“管住、管活、管好”的原则，依据长钢《现金流量管控工作方案》，以经营现金流、投资现金流、筹资现金流、净现金流为着力点，狠抓财务管理，提升资金管控能力；严格执行《两金周转率实施方案》，存货资金占用持续降低，应收账款自重组以来保持为“0”，且清理重组前应收账款430万元。同时，为完善资金收支管理流程，建立了总经理审批制度，分门别类制定了审批权限。对税金、工资、还贷和利息等刚性支出，要求公司经营计划会批准支付，其他现金支付则必须由总经理批准，实打实执行“一支笔”审批。
资金管理改革实施的过程中，对历史遗留问题处理起来非常棘手，现任领导班子高点定位，敢于担当，本着“新官也要理旧账”的思路，严格资金管理，有效拉动了一些难以启动的工作，收到了很多成效。随着《加强应收债权管控工作方案》《逾期债权管理及责任追究办法》《清欠管理办法》的陆续实施，今年上半年共清理267项，清理金额2.73亿元。《加强增值税进项税票管控办法》解决了因长期拖欠货款而形成的未索回大额进项税发票遗留问题；《降低财务费用工作方案》的有效施行，使得今年上半年财务费用比上年降低0.36亿元，降幅18.69%，吨钢财务费用比近年最高减幅31.62%，实现了财务降本增效；统筹平衡现金收支管控，实现了零贴现；优化融资产品结构，降低了保证金占用；强化银企议价，拓宽融资渠道，适时调整融资品种方式，降低了手续费支出。与此同时，长钢公司打破过去高成本融资的恶性循环，创新融资渠道和方法，大大降低了综合融资成本。
一系列资金改革举措的实行，长钢真正实现了由“关注资金计划要钱花”向“关注财务账面变化管好钱”的转变。财务报表显示：资产负债率持续改善，今年1—7月份实现盈利，现金流实现盈余。上半年，两金周转率完成12.83次，其中存货资金占用大幅降低，应收账款周转率比上年及计划均提高……一张张成绩报表有力地说明了长钢在资金管控改革的道路上方向是正确的，对战略性资源的管理是高站位的，对资金支出收入的匹配是恰当有效的，实现了长钢资金管控改革的目的所在。
面对“三板斧”改革已经取得的成果，长钢公司工作内部职工欣喜而镇定。他们把目光投向了更远：“落账为实，落袋为安”，加强现金流管控的目标已实现，更为长远的目标是要全方位提升长钢的抗风险能力，提升长钢顽强的竞争能力。