构建“一盘棋”的“金钥匙”
2018-09-25
构建“一盘棋”的“金钥匙”
——长钢公司考核激励机制改革实践综述
武晓庆
挂钩考核，指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对单位间完成考核指标实行互保和对提供服务单位提高指导、服务水平，发挥协同效应的考核形式。近年来，挂钩考核作为长钢公司“激励机制的指挥棒”，一直在修改中不断完善、在完善中不断修改，形成了科学合理的约束与有效激励机制，以这把刚性尺子量长短，促进了各项工作有序有效向前推进。
“挂钩考核”构建“一盘棋”格局
2015年以前，长钢公司的绩效考核，是根据年度预算情况设定具体考核办法，包括成本指标、采购价格指标、经济技术指标等。在这个考核体系里，由于指标考核的单一性，各单位的工作思路往往停留在完成本单位成本指标或价格指标上，而对上下工序以及公司的整体利益不予过多考虑。由于机制不健全，各单位各自为战，当一些指标不能完成时，单位间互相扯皮、“踢皮球”，上下工序的协调衔接起来非常困难。就像一场球赛，如果某球员只顾自己带球跑，不考虑与同伴的配合接应，就无法最大限度发挥团队作用。
在这样的背景下，“挂钩考核”应运而生，成为攻克这一怪象的“金钥匙”。
围绕“单位间挂钩考核，树立大局观念，构建一盘棋格局”这一指导思想，结合生产实际，长钢首先对考核激励机制进行了大幅度改革调整，将挂钩考核系统划分为五部分：挂钩公司利润考核、职能处室挂钩铁钢轧成本考核、铁前一体化挂钩考核、煤焦一体化挂钩考核、钢后挂钩考核。
挂钩公司利润考核，传递市场压力。各二级单位全部挂钩公司当期利润进行考核，其主要目的是为了将市场压力有效传导至每个单位每名职工，增强全体干部职工的责任意识、强化领导干部的管理能力，使效益效率同步提高。考核办法是以集团公司核定考核台阶值进行考核，在百分制的基础上，完成计划，每超一个台阶加1分；未完成计划，每降低1个台阶扣2分。
挂钩铁钢轧成本考核，提升职能处室服务意识。对职能处室实行挂钩铁钢轧成本考核，其主要目的是提升职能部门、辅助单位指导经营生产和服务经营生产的意识，使职能部门主动为基层单位解决经营生产中存在的问题，加强业务指导，提供生产、技术及设备服务。挂钩考核分为铁钢轧成本加扣分的三分之一。
挂钩铁成本考核，发挥铁前单位协同作用。以铁成本为核心，对铁前单位实行一体化考核。主要目的是发挥铁前系统的整体合力，实现系统效益最大化，降低生铁成本，彻底扭转铁前单位各自为战的局面。考核办法是采购部门挂钩生铁成本考核分的80%，挂钩冶金焦成本考核分的20%；焦化厂、熔剂厂分别挂钩生铁成本考核分的30%、20%。
煤焦一体化挂钩考核，实现采购工序和焦化工序同频共振。以焦炭成本为考核核心，对焦化厂增加挂钩炼焦煤考核指标，对采购中心增加挂钩冶金焦成本考核指标。主要目的是实现采购与焦化同步，将煤的成本优势转化为焦炭成本优势，降低焦炭成本。考核办法是焦化厂挂钩炼焦煤跑赢市场考核，采购部门挂钩冶金焦成本考核分的30%。
钢后挂钩考核，实现产、销、利益同向。以轧钢成本、钢材价格为考核核心，对钢后销售中心和轧钢厂实行挂钩考核。主要目的是通过销售中心挂钩钢材加工成本考核，引导销售在实现钢材综合售价跑赢行业的同时，更加关注对轧钢成本的影响，最终实现以效定销、以销定产；轧钢厂挂钩钢材综合售价跑赢行业考核，以期引导轧钢厂通过调整品种结构，多生产利润大的品种规格，实现公司整体利益最大化。考核办法是轧钢厂挂钩钢材售价跑赢市场考核分的40%，销售挂钩轧材加工成本考核分的40%。
这是一套全系统、全方位，展现长钢公司管理智慧的考核模式。其精髓在于，将各单位任务目标捆绑在一起，形成“互相商量、互相协调、互相监督、互相促进、目标一致”的“一盘棋”经营生产格局。
这种格局给各单位工作施加了压力，带来了挑战，更带来了活力。
长钢一位职能处室的负责人感慨地讲，近几年，公司对职能处室的考核越来越严格，原先还只是捆绑公司利润考核，现在添加挂钩铁钢轧成本考核，对职能处室提出了更高要求。尤其是在制定考核指标时，围绕公司总体经济指标，一方面我们要全面清晰自己单位的业务，另一方面还必须经常下基层调研各项技术指标的实际运作情况，甚至细枝末节都要了解清楚。这种考核机制让彼此都感觉到很大压力，工作须更深入，思路须更清晰。
虽然难度加大，但可喜的是，压力促进了职能处室转变工作作风，从安排部署、监督检查，变为了全程服务指导。
长钢铁前单位对此也体会深刻。炼铁厂分管生产的负责人介绍说，原先公司采购什么，我们用什么，对于时刻处于动态调整的生产现状来说，有时候很难满足生产需求，更无暇顾及公司整体利益。铁前一体化挂钩考核，解决了这个难题，从宏观上实现了整体把控。比如，将配矿结构优化、燃料结构优化与降低燃料比有机结合，加大高性价比外矿使用比例，实现了低价熔剂替代高价熔剂。再比如，以高炉焦炭负荷为抓手，建立原煤质量波动、配煤结构调整与高炉炉况、技术经济指标一体化运行管控机制，持续优化焦煤结构，成功实现了降低铁成本。
2015年以来，随着“挂钩考核”制度的不断深入，长钢各项指标出现明显改观。2017年，长钢实现大幅度盈利，生铁制造成本行业排名第8，比2016年进步31名；外矿采购行业排名第24，比2016年进步5名。2018年上半年，长钢月月盈利，生铁排名行业第3；外矿采购行业排名第27，比2017年进步2名，均刷新历史纪录。2016年，销售跑赢市场2.25%；2017年，跑赢市场3.8%；2018年1—8月份，跑赢市场0.36%。
“挂钩考核”，已然成为长钢推动“一盘棋”局面的“金钥匙”。这样的变革，一方面调动了职能部门服务基层、指导生产的自觉性和实践性，增强了职能部门、生产部门的互相配合、互相协调能力，部门间的作用发挥得越来越到位；另一方面促进了各部门、各单位的工作主动性，提升了大局意识、担当意识，有效保障了公司的整体利益。
“干部考核”压实“领导责任”
长钢公司建厂70多年，有着厚重的历史感。回首企业改革发展的过程，过去对中层领导干部的管理常常失之于宽、失之于软，用语言敲打的多，硬碰硬绩效考核、进行职务调整的少，长此以往，中层干部不同程度地滋生了慵懒散漫、推诿扯皮现象。
从2015年开始，长钢逐渐强化对中层领导干部的管理与考核，其中“星级评价考核”就是针对管理中层领导干部而出台的考核办法。
“星级评价考核”源于长钢2016年职代会提出的要求：对于未完成任务的单位，一个月完不成给予警告处分，连续两个月完不成给予诫勉处分，连续三个月完不成给予调整或免职处分。为落实这一要求，强化中层领导班子管理，以期通过荣誉、利益捆绑，撬动每一名班子成员的积极性，提高班子成员、上下道工序之间的责任意识和团队协助意识，打造全流程降本合力，经过多部门、多层级层层审核，长钢于2016年3月制定出台了《首钢长治钢铁有限公司中层领导人员管理评价办法》，其考核对象为各单位班子所有成员，依据考核结果，班子成员整体升星或降星。
2016年4月27日，在长钢公司办公楼一楼大厅，职工们看到了绩效评价考核结果的第一块展板，内容是钢铁主流程单位的星级评价考核公示。据长钢人力处相关负责人介绍，该考核以10星为绩效基点，考核内容为钢铁主流程单位的成本、利润等关键指标，并以骏马与蜗牛图案进行标识。骏马表示当月较好地完成了成本、利润等指标，蜗牛则表示未完成。
该考核办法开始制定时，只针对钢铁主流程部分单位进行，2017年延伸至对所有单位实行，并沿用至今。
“星级评价考核”直接将中层干部的担当与作为展示在众目睽睽之下，成为一把手的“脸面”、班子成员的“脸面”。职工们经常看到，在公司的大小会议上，不少中层领导被公司领导“当面锣对面鼓”的点名、批评、质问；一些单位因为没完成任务，领导被问责、约谈。2016年，长钢考核中层领导干部66人次，其中一个单位因连续三个月未完成月度经营计划，领导班子全体“起立”；2017年，对未完成月度经营计划的7个单位14人次的“一把手”进行了考核；2018年3月，销售、采购因未完成月度经营计划，长钢公司党委对其进行了问责与考核。据统计，实施“星级评价考核”以来，长钢已经考核问责中层干部300多人次。而每次对考核排名前十位的，公司党委则进行通报表扬。
压力空前，长钢中层领导干部逐渐产生了一种同感：官，越来越难当了。一位基层领导干部深有感触地说，考核实在太严了，难干。现在如果工作沉不下去、不做踏实，就真的交代不了。
在问责成为常态、在业绩考核动真碰硬的新格局下，被问责的领导与单位并没有倒下，这种公开透明的考核为大家注入了新的动力。更多的中层领导干部开始审慎地度量自身，开始将更多的心思、精力用于对标挖潜、降本增效，用于人才培养、队伍建设，用于内部更合理的薪酬设计，用于各层面职工积极性最大限度的调动。大家站在公司利益的高度，正确认识公司的严格管理，以大局为重，以问题为导向，不讲客观、不问理由，竭尽全力弥补工作差距，认真查找自身不足，迅速整改，努力跟上公司的脚步，为公司整体盈利提供了有力支撑。
严格的考核成为长钢对中层领导干部评议监督的“权杖”，压实的责任变为大家前行的“引擎”，不仅强化了中层领导干部的责任意识和团队协助意识，更重要的是形成了长钢公司班子齐心、干群同心、全力服务经营生产的良好局面，有效推动了目标任务的刚性完成。
“激励机制”激发“团队干劲”
考核与激励是“双刃剑”，两者既互相区别，又密不可分，互相促进。长钢公司在严格考核的同时，也在激励机制上不断改革，最大限度激活人的潜能。实行绩效工资与单项奖，是主要激励手段。
为最大程度调动职工积极性，长钢公司从实际出发，按照“减人不减资、增人不增资”的原则，将每一年按实际人数核定绩效工资的旧思路，调整为按核减后的新编制核定绩效总额，对各单位绩效工资考核基数实行包干制。这一考核思路，一方面促进了长钢的优化提效工作，一方面实现了对在岗职工的激励功能。
管理费，曾经是长钢难以启齿的“伤口”。据统计，前几年，仅管理费一项一吨钢要比行业平均水平高出50多元。2016年，大幅压减管理费用成为长钢降低成本的重要课题。长钢一方面建立起纵向由费用支出单位控制、横向由专业部门专业审批的二维管理机制；另一方面建立了管理费用管控常态化协调推动机制和考核机制，实行“奖降罚超”。
有考核、有激励的“双向”管理，鼓起了职工们的心气儿。一名在机关工作了20多年的职工讲，以前没有办公用品就去领，从来没有限制，头脑里没有节约意识，现在可不一样了，实打实地把考核指标分解在每一个人的头上，我们有责任、有义务去节约身边的每一分钱。
如今的长钢，正反打印资料成为常态，二次利用记录本成为习惯，随手关闭灯管水管成为自然，常用备品备件能修则修，拨打电话能免则免，会议费用能省则省，出差能少则少……焕然一新的背后，难得的是理念的变化，可贵的是人心的变化，欣喜的是效益的变化。2016年，长钢发生管理费1.95亿元，比2015年降低8995万元，降幅30.1%；2017年，管理费用1.72亿元，比2016年降低2284万元，降幅11.7%；2018年上半年，管理费用9553万元，同比降幅17%。
在打造人才梯队的管理理念下，长钢的激励幅度日渐加大。2018年初，为营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的时代新风，激励广大干部职工立足岗位、刻苦钻研，提升“匠艺”，铸就“匠心”，树立“匠德”，长钢开始实行“工匠津贴”制度，对荣获全国、行业、省、市、集团公司、长钢公司等各级“工匠”荣誉称号的在岗职工进行奖励。此外，针对不同时期的攻关项目，为推动工作，激发干劲，长钢公司还适时制定出台了《焦化化产品销售奖励办法》《一轧复产及棒材超产奖励办法》《降低铁水比，增加钢产量攻关方案》等奖励办法。
提升“匠艺”，铸就“匠心”的局面逐渐深入基层，团队干劲越来越大。质量监督站化学分析作业区，在开展“五型班组”评比中，树立标杆。今年上半年，参加“首钢实验室比对”竞赛，在参评的140个化学小项和24个物理小项中，满意率测评取得99.4%和100%的佳绩，质监技术水平跨入首钢集团上游水平，被列入长钢2018年“创水平劳动竞赛”行列。炼钢厂党委为激发职工降铁耗干劲，以创建标准化班组为抓手，精抠细抠废钢使用，今年8月份，吨钢铁耗完成867.25千克，为降低工序成本奠定了坚实基础。
改革不止步，创新无尽头。2018年6月，长钢出台了《推进三支人才队伍建设完善薪酬激励机制改革实施方案》。该方案按照“宽带薪酬”的设计理念，建立了与三支人才队伍相配套的、以能力业绩为导向的薪酬激励机制。方案明确提出，薪酬分配要向重要岗位倾斜，向水平高、能力强、贡献大的骨干人员倾斜。调研中，职工们对此给予高度评价。大家认为，方案不仅营造了“要我提高”向“我要提高”转变的的浓厚氛围，更让职工对企业产生强烈的归属感和责任感，真正起到激发工作活力、留用人才、凝聚人心的目的。
薪酬分配制度改革方案是一剂良方，从长远看，也是一本红利，惠及了广大干部职工，给大家带来了希望，激活了一池春意荡漾的碧水，活力无限，生机无限，展现了长钢领导班子在团队建设上所凝聚的智慧。
2018年，集团公司给长钢下达的刚性标尺是年利润指标2.36亿元，前半年，长钢就率先完成了集团公司下达的全年任务目标。
成绩，源于辛劳的付出，更源于管理者的管理智慧。在管理这门大学科当中，考核激励是一门经营哲学，是一场意识革命。在这场革命当中，长钢打了一个漂亮翻身仗，在考核激励机制改革的道路上，将考核的刚性与激励的柔性结合得恰到好处，各系统、各单位在这一制度下，科学自主地捆绑在一起，实现了目标同向，利益同向，真正达到了问责考核激励先进、鞭策落后、激发正能量的作用，有效传导了压力，调动了积极性，激活了人的潜能。
回首处，跋山涉水未停步；望征途，初心一如来时路。相信，未来的征程中，长钢必将汇聚起更加奋勇前行的磅礴伟力，创造更加辉煌灿烂的未来！